FEDERACION ENTRERRIANA DE NATACION

Ultima actualización 24/12/03

Sitio en la Web desde 02/01/2000

LAS ENTIDADES CIVILES SIN FINES DE LUCRO ANTE EL DESAFIO DE LA GLOBALIZACION, MODERNIZACION Y EL CAMBIO

1. INTRODUCCION

El mundo cambió, y ese cambio arrastro a muchos países, naturalmente al nuestro y dentro del nuestro a todas las comunidades que viven adentro de él. Entiéndase por comunidades a regiones, ciudades, sectores, empresas, comercios, escuelas y también naturalmente a clubes, asociaciones, federaciones, fundaciones, mutuales y cooperativas; en general a las entidades o empresas sin fines de lucro; y en lo que a nosotros respecta, nuestro país volvió a cambiar obligando a enfrentarnos una vez mas a una nueva situación social, política y económica. No vamos a discernir en este trabajo si el cambio fue o será bueno o malo, sino que simplemente se produjo un cambio profundo, estructural y al que hay que adecuarse inexorablemente.

Estos cambios han venido de la mano de la globalización que puede explicarse como “los asuntos que se caracterizan porque los límites nacionales de las actividades nacionales, han sido superados para permitir el acceso con menores restricciones a nuevas tecnologías y a mayor número de bienes y servicios. La globalización afecta a todos los habitantes del planeta y esa afectación será positiva o negativa para los de determinado país, según sean estos capaces o incapaces de establecer las reglas necesarias para vivir este nuevo estadio de la humanidad”. (Diego Fernández, “Virtudes y defectos de la globalización en la Argentina”).

En definitiva la globalización nos envuelve a todos y no tenemos mas remedio que aceptarla porque se ha ubicado justo en el lapso de tiempo que nos ha tocado vivir en éste mundo.

Esta decisión se torna vital para las entidades civiles sin fines de lucro por cuanto para poder seguir cumpliendo los fines sociales para las cuales fueron creadas, para poder ofrecer cada vez mayores y mejores servicios a sus socios y a la comunidad, para asegurar su supervivencia y su crecimiento necesitan contar e incrementar los recursos humanos y económicos necesarios.

2. OBSERVANDO EL CAMBIO

Para conocimiento y para facilitarle la interpretación al lector debo explicitar que soy nacido a comienzos de la década del 50, pero sin necesidad de remontarme a aquélla época podemos hacer el ejercicio de recordar con que servicios contábamos hace escasos 10 o 12 años atrás y como era el mundo en ése mismo tiempo e incluso un poco mas atrás. Realizando este ejercicio podremos tener una idea de a que cosas se accedía, a cuales pudimos acceder y ahora con otra mirada y en un nuevo proceso de cambio podemos evaluar los costos y beneficios. De todas maneras lo que no podremos discutir es que estamos en un cambio permanente. Así podemos identificar casi cronológicamente las siguientes: 1) televisión en color, 2) satélites, 3) computadoras, 4) Internet, 5) televisión por cable, 6) canales especializados en diferentes temáticas, 7) marketing, 8) desregulación, 9) alianzas estratégicas, 10) privatizaciones; y los nuevos 11) desocupación, 12) exclusión social, 13) pobreza, 14) corrupción. Estas últimas que nos enfrentan a otro desafío y un nuevo enfoque sobre el rol de éstas organizaciones.

De esta manera podemos resumir que todas estas cuestiones inciden en la motividad de las personas, en el acceso a la información y conocimientos en tiempo real, en las aspiraciones personales, en la calidad de los servicios a exigir, en el acceso a nuevas tecnologías, etc. En definitiva asegurar que NADA ES PARA SIEMPRE no es utópico.

3. NECESIDAD DEL CAMBIO

Si debemos obtener resultados

Nunca antes logrados

Deberemos emplear métodos

Nunca antes intentados

Este pensamiento que no es de mi autoría refleja claramente la imperiosa necesidad que hoy tienen las entidades deportivas o en general las empresas sin fines de lucro de cambiar y adecuarse a las nuevas exigencias que plantea el mundo en el que vivimos. Siempre menciono que a las últimas organizaciones que les está cayendo el efecto de la globalización, es a este tipo de entidades. Pero también hay que mencionar que ya existen algunas que se han reformulado y que hoy pueden ser objeto de estudio y análisis o de utilizar como herramienta de benchmarking para aprovechar la experiencia de éstas instituciones en las propias. Las experiencias son interesantes por cuanto si bien tienen puntos en común y a la vez tienen grandes diferencias.

4. EL CAMBIO PROPIAMENTE DICHO

Un primer cambio que a juicio del “Foro de la Empresa sin Fines de Lucro” deben encarar este tipo de entidades es el de resolver las debilidades que, en el inicio de éste ciclo de conferencias el Dr. Adelqui González Languasco enumeró y definió como “vicios”, errores o defectos en las organizaciones de nuestro medio, afirmando que cuando las ponemos bajo observación se encuentran tanto en pequeñas y medianas empresas con fines de lucro como en entidades sin fines de lucro. El Dr. González Languasco cita entre otros los siguientes vicios:

a) Administración poca o nada profesionalizada.

b) Tendencias a concentrar en una persona casi todas las decisiones.

c) Se obra más por instinto que con razón.

d) No se asume que todos y cada uno tiene algo que aprender de todos y cada uno.

e) Cuando se incorpora personal no se hacen evaluaciones profesionales. Se corren riesgos importantes.

f) (Agrego) Se concesionan servicios (cantina, gimnasios) sin contratos o sin garantías no teniendo en cuenta la responsabilidad solidaria.

g) Se observa reticencia a asociar esfuerzos con otras asociaciones de igual o parecido objeto o con otras entidades públicas o privadas.

h) No se asume que los fenómenos o procesos del entorno suelen tocar a la empresa.

i) No se ponen en duda o revisión estatutos o reglamentos que hasta ayer pudieron haber sido eficientes y eficaces.

j) No se investiga el retiro de socios o la falta de ingresos de los mismos y se tiene poca o nula información sobre el poder adquisitivo de la masa societaria.

k) No se asume que los socios son los “dueños y clientes” que mantienen la entidad.

l) No se cumple con las obligaciones formales, ante las autoridades de aplicación.

m) Se incorporan proyectos y ejecutan obras sin consenso previo y sin presupuestar gastos.

n) Se descuida la cobranza.

o) Activos que en muchos casos resultaron excesivos respecto a la posibilidad de mantenerlos.

Debemos también mencionar que el ciclo de vida de los productos y servicios es cada vez mas corto y el nivel de exigencia de los socios y clientes es cada vez mayor. Antes el modelo de un automóvil podía permanecer en el mercado por décadas y ahora no mas de dos o tres años. Una computadora personal mantenía su vigencia 4 o 5 años, hoy pierde su vigencia el mismo día en que la adquirimos. Así si analizamos cualquier producto o servicio concluiremos que aquello que antes nos satisfacía por muchos años hoy ya no.

Lo mismo ocurre con nuestras instituciones en su relación con sus asociados, y el gran desafío de los directivos es descubrir o intentar percibir con anticipación que necesitan, cuales son las necesidades de nuestros asociados y de que manera podemos satisfacerlos. Para ello es necesario analizar y comprender el cambio.

¿Cómo es el cambio? El cambio es continuo, está en todo lugar, está siempre presente y es cada vez más rápido. Estas cualidades existen aunque no las percibamos, aceptemos, administremos y gobernemos. De allí la importancia de poder percibirlo y administrarlo porque en las organizaciones cualquiera sea el tipo de cambio la gente siempre intenta protegerse de sus efectos. Esta actitud deriva en la acción de resistencia al mismo por temor a fracasar, a lo desconocido, por desinformación o desconocimiento, o simplemente por la imposibilidad de comprender la necesidad de cambiar. Así podemos afirmar que cambiar tiene sus costos económicos, psicológicos, sociales, etc.; pero no hacerlo también tiene sus costos que generalmente no son analizados ni merituados y que pueden llegar a ser terminales.

Dentro de las organizaciones no siempre se preguntan cuales son las razones por las cuales los socios se retiran de la institución o simplemente dejan de concurrir; y cuando lo hacen, analizan desde su propia óptica y con las ideas de los cada vez más reducidos grupos de conducción cual es el problema y cuales las posibles soluciones, utilizando para ello el viejo paradigma “uno ve y escucha lo que quiere y espera escuchar y ver” en vez del nuevo “uno ve y escucha lo que está escuchando y viendo y debe escuchar y ver”.

5. LA GESTION DEL CAMBIO

Anteriormente mencionamos que al no asumir que se transitan tiempos de cambios vertiginosos, se atenta contra la propia supervivencia de la organización. También expresamos la necesidad de que quienes dirigen las entidades deben percibir con anticipación cuales son y serán las necesidades que requerirán satisfacer los asociados. Es por ello que Richard Pascale en su libro “Managing on the edge” (algo así como gerenciando al filo de la cornisa) recomienda hacer énfasis en plantear preguntas mas que en buscar respuestas, intentando obtener procesos de renovación continuos. Las instituciones deben indagar permanentemente entre los destinatarios de los servicios que ofrecen.

5.1. LAS CINCO PREGUNTAS DE DRUCKER

En el mismo sentido de la recomendación de Pascale, Peter Drucker, maestro internacional de gerenciamiento se realiza para diagnosticar el estado de una organización, en cuanto al conocimiento que la misma tiene de si misma, cinco preguntas las cuales me he tomado el atrevimiento de adaptarlas a una entidad sin fines de lucro:

1) ¿Cuál es nuestro objetivo, la función del club?: ¿Qué tratamos de lograr?; ¿Cuáles son los objetivos por los cuales fue creada y existe nuestra entidad?; ¿Cuáles son sus actividades y responsabilidades principales?; ¿Qué servicios debemos ofrecer?

2) ¿Quién es nuestro asociado?: Pensemos en las personas, grupos, entidades, comunidad o barrio a los que brindamos nuestros servicios. ¿Conocemos que características tienen?; ¿Cuáles son sus expectativas? Si no es así, ¿Cómo podemos llegar a conocerlos?; ¿Qué ha cambiado de nuestros socios en los últimos tiempos? Ejemplo Universidad Tecnológica Nacional Regional Paraná. ¿Tenemos realmente socios?; ¿Cómo está compuesta su familia?; ¿Cuántos socios tiene la institución?; ¿Cuántos nos votaron?; ¿En cuanto podemos incrementar el número?

3) ¿Qué consideran valioso nuestros socios?: ¿Qué información tenemos sobre lo que nuestros socios valoran?; ¿Cómo podemos asegurar una mejor y mas efectiva respuesta a los requerimientos de los asociados? (En términos de proyectos, búsqueda de nuevos recursos, otros medios); ¿Por qué se harían socios?; ¿Qué necesitan?

4) ¿Qué resultados hemos producido?: ¿Cómo evaluamos los resultados de nuestra organización?; ¿Cómo mejoramos los resultados de nuestra organización?; ¿Qué hemos venido haciendo en términos de cooperación entre los integrantes de la conducción?; ¿Qué nuevos servicios hemos implementado?; ¿Cómo controlamos el impacto de nuestra actividad en la comunidad?; ¿Cómo nos comparamos con otras organizaciones?; ¿Cómo nos ven, cuál es la imagen que tenemos frente a la comunidad?; ¿Conocemos a otras organizaciones similares que mejor trabajo que nosotros?; ¿Qué podemos aprender de ellos?

5) ¿Cuál es nuestro plan?: ¿Qué hemos aprendido?; ¿Qué deberíamos hacer de modo diferente? Revisemos las respuestas a las preguntas anteriores. Veamos que conclusiones podemos extraer. ¿Cuál es nuestro plan para lograr resultados a corto, mediano y largo plazo? Enumeremos las cuestiones en que debemos concentrarnos a futuro. Anotemos brevemente por que optamos por las mismas. “FINALMENTE, LLEVÉMOSLAS A CABO”.

5.2. OTRAS PREGUNTAS QUE DEBEMOS HACERNOS

En una conferencia sobre marketing deportivo que brindaba un especialista, el disertante presentó un trabajo que la consultora había realizado en una institución que atravesaba un periodo de una fuerte deserción de socios, debiendo destacar que el mismo fue realizado en épocas de estabilidad y no está relacionado con la situación actual . Una de las cuestiones que abordó la empresa fue la de determinar cual era la competencia de la entidad que le iba quitando los socios. Grande fue la sorpresa de los directivos cuando fueron informados que la institución perdía socios por alguno de estos actores:

Ø La televisión por cable.

Ø Las transmisiones deportivas por televisión.

Ø Los gimnasios, las escuelas de aerobismo.

Ø Las PC, los “Cyber”, los juegos electrónicos.

Ø Los shopings, los complejos de cine.

Ø Las ligas comerciales, profesionales, de veteranos.

Ø Los complejos de tenis, fútbol cinco y sus escuelas de fútbol.

Ø Las nuevas estaciones de servicio.

Todas estas organizaciones y/o entretenimientos le quitan a las instituciones los asociados, resintiendo las funciones de dirigentes, jueces y colaboradores.

Podemos agregar unas preguntas finales que seguramente nos aportarán otra visión:

Ø ¿Qué es lo mejor de nuestra organización?

Ø ¿Qué es lo peor de nuestra organización?

Ø ¿Qué le sobra?

Ø ¿Qué le falta?

Ø ¿Cómo queremos ser vistos?

Ø ¿Qué misión traemos?

6. COMO COMENZAR EL ANALISIS – Proceso de administración estratégica

6.1. Definición de misión, metas y objetivos.

La misión de una organización expone el propósito principal, es un firme enunciado de los motivos por los cuales existe y se desarrolla y sirve para diferenciarla de las demás. Puede definirse tomando en cuenta las preguntas: ¿Quiénes somos?; ¿Qué buscamos?; ¿Por qué lo hacemos?; ¿Para quiénes trabajamos?

6.2. Visión

Una imagen que deseamos. Permite concentrarnos en la dirección futura, orientados en el largo plazo. Indica hacia dónde deben dirigirse nuestros esfuerzos y donde deseamos estar ubicados.

6.3. Análisis del ambiente competitivo externo y operativo interno.

La matriz FODA es un método que permite analizar tanto el entorno como la organización propia y sus interacciones, es decir permite trabajar con toda la información que se pueda conseguir. Esta herramienta es de múltiple aplicación que puede utilizarse en todos los estamentos de la institución, comisión central, subcomisiones. Un análisis ajustado provee mucha información para la toma de decisiones. Ej.: Consejo Empresario de Entre Ríos.

A continuación analizaremos la forma de confeccionar la matriz:

1. F. FORTALEZAS INTERNAS: se refiere a actividades internas de la institución, que se llevan especialmente bien. las funciones de administración, funcionamiento y cumplimiento de la directiva, atención al socio (cliente), servicios sanitarios, horarios de secretaria, finanzas, recursos humanos, servicios deportivos y otros de la institución, deben examinarse detenidamente con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas de especial importancia. las organizaciones exitosas siguen estrategias que las ayudan a beneficiarse de sus propias fortalezas.

2. O. OPORTUNIDADES EXTERNAS: se refiere esta expresión a las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una institución en el futuro. en todos los frentes de la sociedad ocurren ahora cambios masivos. la revolución de los computadores, los cambios en la población, los cambiantes valores y actitudes con respecto al trabajo, las telecomunicaciones, así como la competencia son algunos de los cambios más importantes.

3. D. DEBILIDADES INTERNAS: debilidades internas es un termino que se refiere a actividades de administración, funcionamiento y cumplimiento de la directiva, atención al socio (cliente), finanzas, recursos humanos, servicios deportivos, que no se hacen o realizan bien y limitan o inhiben el éxito general de la organización. una institución debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.

4. A. AMENAZAS: consisten en tendencias económicas. sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que son potencialmente dañinos para la posición presente o futura de la institución. por ejemplo: áreas especificas en donde los competidores son especialmente fuertes, nuevas realidades de servicios, etc., las instituciones exitosas crean estrategias que sirven para contrarrestar el impacto de las amenazas externas.

TRES REQUISITOS CLAVES PARA EL ARMADO DE LA MATRIZ

1. Determinar claramente las fortalezas y el rendimiento de la organización. Hacer mejor lo que ya se hace bien... si es lo correcto. La creencia de que cualquier institución puede hacer de todo es sencillamente falsa.

2. Observar las oportunidades y necesidades de su entorno. Preguntarse "¿Dónde podemos distinguirnos de veras, fijar realmente una nueva pauta, con los recursos limitados que poseemos?". No solo mirando a nuestros recursos económicos y humanos, sino también los que tiene nuestra competencia.

3. Preguntar en qué cree realmente nuestra gente. Dice Peter Drucker en su libro Dirección de Instituciones sin fines de lucro "Nunca he visto hacer bien un trabajo sin la participación comprometida de sus ejecutantes".

Ante todo hay que preguntarse cuales son las oportunidades y necesidades y luego ¿Son adecuadas para nosotros?, ¿Están a la altura de nuestras fuerzas o las exceden?, ¿Somos competentes, tenemos probabilidades de hacer un buen trabajo?, ¿Creemos realmente en esto?

6.4. Selección de estrategias

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las organizaciones, junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio.

Contador Ricardo Caseros Saenz

Foro Empresas Sin Fines de Lucro