Ultima actualización 26/05/07

 

Copyright © 2000-2007 Federación Entrerriana de Natación
Todos los derechos reservados.

Sitio en la Web desde 02/01/2000



EL PROCESO DE FIJACION DE OBJETIVOS EN LAS INSTITUCIONES DEPORTIVAS

INTRODUCCIÓN

El presente desarrollo tiene como fin principal aportar ideas o esquemas de pensamiento, relativos a la dinámica del proceso de definición y establecimiento de objetivos en las instituciones deportivas. 

Para ello, y con carácter previo debemos aclarar que la fijación de los objetivos de una institución deportiva o unidad deportiva, cualquiera sea su índole  (equipo que compite en un determinado deporte, club, federación, confederación, sectores gubernamentales que administran las actividades deportivas a nivel país, etc.), es el tercer aspecto en una secuencia que comienza con la definición de la Visión y continúa con la explicitación de la Misión, para luego delinear las Estrategias tendientes al logro de los objetivos propuestos (estas últimas constituyen los caminos o vías de acción específicas): 

VISION              MISIÓN             OBJETIVOS               ESTRATEGIAS

A efectos de alcanzar una mayor precisión en el alcance de los términos señalados precedentemente debemos realizar las siguientes definiciones: 

VISION: Representa el sueño o ideal de la entidad o equipo deportivo. Es fundamental que sea clara y realista al definirla, por cuanto es la esencia de pensamiento que inspirará las acciones posteriores. Siempre, en este contexto, va a estar asociada con lo que se siente y quiere cuando lleguemos al logro deseado. Se la ha descripto como aquél estado del pensamiento que situándonos en el futuro nos lleva al presente, al contrario del proceso de planificación que parte del presente (o el pasado) y nos proyecta al futuro.

Es fundamental que la Visión sea compartida, es decir que ese sueño, ideal, estado futuro ansiado y esperado sea compartido por todos los dirigentes o gestores de la misma, y lo que es mas importante que sea CONOCIDA, COMPARTIDA y COMPROMETIDA, por parte de los encargados de ejecutar las acciones tácticas ú operativas vinculadas a su concreción.

Aunque clara y realista la Visión siempre va a estar caracterizada por cierta abstracción en su definición. Por ejemplo: “nuestro club debe ser una entidad reconocida en la comunidad por su aporte al bienestar psico-físico de sus asociados, el desarrollo de valores como la honestidad, armonía, sentido de superación, la promoción del espíritu de unión y sociabilidad entre sus miembros, mantenimiento de una permanente relación con las instituciones nacionales y/o extranjeras, acatamiento incondicional a los principios de la competición deportiva en todos sus aspectos, etc. etc. 

MISIÓN: En un plano más cercano a la realidad tangible, a través de la Misión nosotros como dirigentes o conductores de equipos o instituciones deportivas, vamos a trazar los criterios o conceptos fundamentales por los cuales nuestra organización se inserta en un entorno determinado. Es decir, aquí definimos cómo la institución alcanzará los objetivos sociales para los cuales fue creado. 

En una palabra, sintetiza donde debemos plantar la bandera, lo que equivale a expresar donde concentraremos la acción para materializar los ideales descriptos previamente en la Visión.

A través de este concepto de Misión determinaremos:

  • ¿Cuál es nuestra verdadera razón de ser como institución deportiva?  (esparcimiento, ámbito para la generación de relaciones sociales entre los miembros, captación y desarrollo de talentos deportivos, promoción y generación de competencias a nivel, local, nacional, internacional, etc.)
  • Necesidades a satisfacer a través de los diferentes deportes y servicios que ofrecerá el club a la comunidad.
  • Segmentos o nichos del mercado deportivo al cual dirigirá sus esfuerzos para satisfacer distintivas expectativas de la entidad en rubros tales como  innovación, imagen, liderazgo, crecimiento, etc.).

Respecto a esto, el eminente tratadista en términos de organización Peter Drucker, ha puntualizado que es fundamental que la organización responda a tres preguntas fundamentales: 

  1. ¿Cuál es nuestro negocio? (para nosotros como club o entidad deportiva equivale a tener bien presente nuestro fin social o institucional)
  2. ¿Dónde estamos?
  3. ¿Dónde queremos estar?

De alguna manera, y no sin cierto grado de ironía reconocemos que muchos de nuestros dirigentes, al gestionar una entidad, no han alcanzado a responder con claridad o siquiera formularse estas preguntas. 

Como bien expresamos en las charlas en que nos toca hablar de estos temas, muchos se han vuelto (quizás involuntariamente o sin saberlo) adeptos a la Escuela de Administración de Cristóbal Colon. 

Porque mas allá de las disquisiciones históricas que podamos efectuar respecto del
Descubridor de América, en esencia el Gran Almirante:

  • Cuando salió de España, no sabía realmente y a conciencia donde iba.
  • Cuando llegó no sabía donde estaba
  • Y cuando volvió, siquiera podía explicar apenas donde había estado.

Es por ello que, máxime la dinámica que hoy enfrentan los cuadros dirigenciales de un club, se DEBAN cuestionarse de manera profunda estos conceptos, y obtengan respuestas UNICAS e IRREPETIBLES para su realidad institucional.

De lo contrario, esa gran nave que es club navega de manera irremediable al garete.

Debemos resaltar el hecho de que tanto la VISION cuanto la MISIÓN van a estar impregnadas por los valores, principios, creencias y en general la cultura de la organización en la cual se insertan. Siempre, detrás de la historia de un club, se van a perfilar los valores que hayan sustentado sus integrantes a través del tiempo.

Pero también, de cara a la fijación de su rumbo futuro, será ese andamiaje cultural el que de alguna ú otra manera permita encauzar, limitar, estructurar sus acciones en todos los órdenes (institucional, dirigencial, deportivo, social, etc.).

De ahí la grave responsabilidad que poseen los dirigentes,  en tanto como formadores y cultores del ejemplo que deben proyectar, no solo hacia sus dirigidos, sino también a la comunidad toda.

Sergio Vigil, ex entrenador de la Selección Femenina de Hockey (Las Leonas), ha puntualizado en referencia a este aspecto: “La misión de un conductor es fomentar valores, transmitirlos...Después se enseñan las técnicas de juego. Nuestros valores son: el esfuerzo, la convicción, la solidaridad, la humildad, el espíritu de equipo y la perseverancia.

Para finalizar esta parte, creemos que la instrumentación de un PROCESO DE COMUNICACIÓN EFICAZ dentro del club, deviene fundamental para alcanzar esta concientización de los diferentes actores de la organización, la creación de VALORES COMPARTIDOS. 

En ese sentido, es tan importante que conozcan la visión, los objetivos institucionales del club, los compartan y se alineen con ellos: el director de un área deportiva, el nadador que intenta batir récords en un campeonato regional, la empleada que se desempeña en la oficina de registro de socios, o el encargado de mantener el césped de la cancha de fútbol. 

Todos ellos son actores de la organización, todos ellos contribuyen de alguna ú otra forma a que el club fortalezca su imagen frente a los socios y a la comunidad. De ellos es también la responsabilidad de que la entidad deportiva ingrese en una senda de crecimiento o se desvanezca para siempre. 

De lo contrario, la entidad pasa a ser una sumatoria de compartimentos estancos, unidos solamente por las relaciones del día a día, (formales o informales que puedan generarse), pero sin que se cree la indispensable SINERGIA DE GRUPO para alcanzar los objetivos. 

1. LOS OBJETIVOS DE UNA ENTIDAD DEPORTIVA 

En el deporte moderno se concentra una fuerte competencia en los mercados actuales y mas aún para abrir o ingresar en nuevos. 

De un lado hallamos a las personas que practican deporte y que pueden elegir (competencia en los mercados) entre diferentes ofertantes: clubes, empresas deportivas, comerciales, practica deportiva informal, etc.

Por el otro, existe una competencia entre las instituciones que buscan aumentar sus participaciones en el mercado de la oferta de bienes y servicios deportivos. 

Esta competencia se exterioriza basándose en una estrategia de precios, calidad del servicio o creando un sentido de pertenencia a un club, equipo o institución dedicada al deporte.

Se produce así, una variedad cada vez más creciente de las ofertas, buscando una diferenciación, por ejemplo a través del equipamiento variado de las salas de musculación, climatización de los natatorios, construcción de espacios destinados al esparcimiento y la interacción social de los clientes o abonados al club, desarrollo y promoción de talentos deportivos, etc.

Todo ello crea un conjunto de objetivos para la institución deportiva de variado sentido: materiales (práctica deportiva en cualquiera de sus órdenes), socio-emocionales (dirigidos a la integración social, satisfacción, seguridad y la posibilidad del desarrollo de la propia individualidad), sociales (derivan en una responsabilidad socio-política tanto hacia los miembros como a la comunidad a través de la formación de una cultura vinculada a la integración social) y por supuesto los económicos (relacionados con asegurar la existencia económica del club, a través de un control presupuestario que permita corregir desvíos que alteren la maximización de utilidades). 

Creemos que la oferta de bienes y servicios producida por una institución deportiva, tiene que necesariamente determinar sus diferentes objetivos, sometiendo la fijación y seguimiento de los mismos a un proceso de racionalidad en las decisiones.

También es cierto que la orientaciones social y económica de un club (esta última dirigida a la maximización de utilidades), pueden entrar en contradicción.

A diferencia de una organización empresaria con fines de lucro, en la cual el objetivo fundamental es ampliar la participación de mercado y maximizar las utilidades, en un club estos factores no pasan a ser los fines sino los medios que la entidad deportiva necesita para poder cumplir con los fines para los cuales fue creada. 

Por ejemplo, nos es dable observar que muchas entidades conservan en su oferta deportiva, actividades que les generan déficit, no obstante ser las mismas objeto de una gran demanda por parte de los socios. Y ello, muchas veces es así, por cuanto, el factor económico, se subordina al fin social.

No obstante ello, creemos que tanto una orientación como la otra (la social y la económica) deben recibir la misma prioridad por parte de la conducción dirigencial.

Y no puede ser de otra manera, por cuanto, si un club por aplicar políticas que se orientan exclusivamente a satisfacer los deseos de sus socios/clientes, olvida que el soporte económico es el que le permite continuar abriendo sus puertas, entra en una zona de riesgo que puede precipitar en el tiempo su desaparición.

En la nueva concepción del paradigma dirigencial, se busca una armonización entre las diferentes variables que influyen en una institución deportiva. 

Por un lado sabemos que nuestra entidad debe hacer frente a los requerimientos de grupos de interés (socios/clientes, representantes de deportistas, etc.). Por el otro estamos sujetos a la presión de diversos tipos de organizaciones (proveedores, promotores, inversores, sponsors, organismos estatales y deportivos de control, medios de comunicación, etc.) como asi también a la acción de otras entidades competidoras (no solo a nivel deportivo sino también institucional). 

También la propia historia del club actúa como condicionante a la hora de tomar decisiones o fijar rumbos, dado que nos recuerda la necesidad permanente de recordar nuestros valores como modelo a seguir. 

Somos firmes creyentes de que al éxito del trabajo de una institución deportiva contribuyen no solamente las acciones desarrolladas a nivel interno, sino también aquéllas personas, agrupaciones ú organizaciones que se interesan real o potencialmente por la misma o cuyas decisiones pueden tener consecuencias para su evolución, trayendo aparejado en muchos casos reales posibilidades de progreso y crecimiento, como así también en otros su declinación y/o desaparición. En nuestro país, sobran ejemplos de ambos casos. 

Por ello, resulta fundamental que a la iniciativa privada materializada en los capitales aplicados al desarrollo de una oferta de bienes y servicios deportivos, se sobreponga, como marco regulatorio, las acciones del Estado, a través de sus diferentes organismos de control, los que junto con otros organismos autónomos (asociaciones, federaciones, confederaciones, etc.) creen una estructura jerárquica que regule la vida de los clubes, sin quitarles su independencia en la toma de decisiones, pero garantizando y fortaleciendo su accionar orientado a preservar la responsabilidad social que los mismos poseen frente a la comunidad, evitando situaciones de carácter indeseable, originadas en un desmesurado  propósito de lucro, o el hecho de pretender alcanzar resultados a nivel competitivo fuera de los cánones que imponen la ética y la moderación deportiva. 

Si hablamos de objetivos para nuestra organización deportiva, siempre estaremos haciendo referencia a factores cuantitativos. Y ello es así por cuanto: 

  • AQUELLO QUE NO SE PUEDE CUANTIFICAR, NO SE PUEDE MEDIR.
  • AQUELLO QUE NO SE PUEDE MEDIR, NO SE PUEDE CONTROLAR.
  • AQUELLO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR, NO SE PUEDE DIRIGIR.
  • AQUELLO QUE NO SE PUEDE DIRIGIR, NO SE PUEDE MEJORAR.

Así, los tiempos clasificatorios obtenidos por el equipo de natación, los resultados alcanzados por el equipo profesional de fútbol en el último campeonato, el incremento o disminución del número de entradas vendidas a los partidos, la evolución positiva o negativa de la cantidad de socios, el resultado final del ejercicio, etc. van a constituir valores numéricos que actuarán como indicadores para el dirigente, en lo relativo al grado de éxito en su gestión. 

Por supuesto, también habrá otros indicadores, tales como la opinión pública, o la imagen que el club tiene frente a la comunidad, que nos darán pautas respecto a como estamos posicionados frente al entorno social e institucional. 

Adherimos a la postura que exige el diseño de una ética para la economía del deporte, que en definitiva es algo a lo que deberían estar obligados todos los actores con poder de decisión en un club. 

Se trata, en definitiva de determinar, en qué medida los miembros de una institución deportiva coinciden en sus interpretaciones y valoraciones individuales y de qué forma estos objetivos individuales se alinean con los objetivos del club. 

Hace algún tiempo, tuvimos oportunidad de asistir a una reunión de la comisión directiva en una entidad de Buenos Aires, donde entre otros puntos de la orden del día, se sometía a consideración la continuidad del entrenador del principal deporte practicado en la misma. 

Las palabras pronunciadas por un vocal sintetizan el grado en que deben ajustarse las acciones de los integrantes de una entidad y por otro lado la necesidad de fijar claramente los objetivos, cuando las acciones de los actores de la organización por falta de una planificación consciente, es reemplazada por los criterios personales o profesionales, que equivocados o no, pueden no ser los más apropiados para la realidad que un deporte o un club deben transitar en determinado momento de su historia. 

Decía con voz agitada este dirigente: “En (refirió al deporte que estaban analizando), nosotros los dirigentes, como conductores de la institución somos los que debemos trazar el plan y los objetivos a alcanzar. El técnico es un empleado del club, y le pagamos para que cumpla con los objetivos que la institución fijó para el presente año. En determinado momento él se va a ir, pero el club, y los socios junto a sus alegrías o tristezas  continuarán en el mismo lugar”. 

El párrafo anterior, con toda su elocuencia, nos da una pauta de la complejidad que existe en una organización de este tipo para la formación de objetivos. 

Desde esta perspectiva, nosotros bregamos por una postura no tan verticalista, sino más bien basada en la concepción de un trabajo en equipo, en el cual tanto los dirigentes (gestores de los destinos de la institución) como los profesionales de la educación física (profesores, entrenadores, directores técnicos cualquiera sea su función) sean los que amalgamados por una visión común orienten las acciones en cada uno de los estamentos de la oferta de bienes y servicios deportivos que la entidad tiene incluída en su Misión. 

Por supuesto, la instauración de un permanente monitoreo de los desvíos, no solo a nivel económico, sino también competitivo o de comportamiento de los diferentes actores, deben ser los canales a través de los cuales la estructura dirigencial permita corregir aquéllos para permitir una aproximación a los logros propuestos. 

CONCLUSIONES: 

A lo largo del presente trabajo, hemos expuesto, desde un punto de vista conceptual, los lineamientos que deben seguirse en una institución deportiva para la fijación de sus objetivos de toda índoles (deportivos, sociales, institucionales, económicos, etc.). 

Así, vimos en la primera parte, que una clara definición de la Visión y Misión de la entidad deportiva, construída a partir de los valores, principios y creencias sustentados por sus miembros, constituyen el andamiaje a partir del cual se deben explicitar los logros a alcanzar por la organización. 

En lo relativo a la fijación de objetivos, y en armonía con el nuevo paradigma que preconiza la profesionalización de la gestión de las instituciones deportivas, hemos estudiado la necesidad de conjugar los objetivos a todo nivel de nuestro club, con los intereses, presiones y acciones provenientes del entorno institucional que le es propio. 

La tarea impuesta, como hemos reseñado, no resulta por cierto fácil, dado que a diferencia de una organización empresaria con propósitos de lucro, en las instituciones deportivas co-existen junto a la necesidad de obtener un equilibrio económico-financiero, otros tipos de objetivos, tales como los sociales, culturales, participativos, etc. 

Por último, la instauración de un permanente monitoreo de los desvíos, no solo cuantitativos, sino también derivados de la acción de los diferentes actores organizacionales, se transforma en un requisito imprescindible para nutrir la acción de los cuadros dirigenciales en su tarea de aproximarse a los logros propuestos.  

                                                                                  Ernesto J. H. De Vuono

                                                                       Técnico en Dirigencia Deportiva (C.E.T.R.P.) 

(*) El autor se desempeña en la actualidad como Tesorero de la Asociación de Técnicos en Dirigencia Deportiva (A.T.DI.DEP)