LECCIONES DEL MUNDO DE LOS DEPORTES DE ALTO RENDIMIENTO PARA LA GESTION DE ORGANIZACIONES. (*)

                                                   Si una organización se encuentra desesperanzada, desanimada y carente de proyectos, un dirigente deber ser capaz de revertir la situación... alguien tiene que encargarse de ponerla en marcha.

Warren Bennis 

 Introducción: 

En este trabajo se vinculan las lecciones aprendidas del mundo de los deportes de alto rendimiento, y como sus principios pueden ser aplicados al logro en nuestras organizaciones de: Disciplina, Autogestión, Compromiso, Liderazgo y el Trabajo en Equipo. Tanto atletas, entrenadores y psicólogos concluyen que la ENERGIA, es el ingrediente principal de un excelente desempeño. 

Los principios del alto rendimiento y su aplicación en la gestión de organizaciones deportivas: 

El mundo del deporte, a partir del trabajo desarrollado en los Estados Unidos, por psicólogos y entrenadores, a través de la observación del entrenamiento y desempeño alcanzado por atletas, poniendo en acción todo su potencial para el logro de resultados en diferentes disciplinas, nos brinda pautas de que dichos principios pueden ser aplicados con éxito en el ámbito de las organizaciones, para optimizar el trabajo en equipo, motivar, resolver conflictos y enfrentar con mayores recursos la adversidad que nos plantea el día a día institucional.

Al ocuparnos simultáneamente de los factores físicos, mentales y emocionales, poniendo a su vez nuestro principal foco de atención en la energía, podríamos llegar a encarar la vida y nuestro trabajo como si fuera una serie de carreras de corta duración.

Imaginemos a un nadador en una competencia olímpica: pocas actividades producen tal grado de entusiasmo y provocan admiración como observar el despliegue de habilidades físicas y mentales al extremo; el movimiento coordinado de brazos y piernas batiendo el agua, devorando el tiempo físico registrado en los cronómetros o en las tablas de medición, batiendo récords y superando límites casi increíbles para una persona común y corriente.

Esa mezcla genial de virtuosismo y eficiencia también se da en el velocista que baja la marca de los 10 segundos en 100 metros, los jugadores de fútbol que efectúan pases de manera sincronizada hasta convertir un gol, o un tenista en el circuito profesional sacando a mas de 200 kilómetros por hora.

Estas destrezas, mas que en ningún otra actividad, las podemos observar a diario en el mundo de los deportes. Lo que es más importante, y aquí tomamos un primer punto de conexión con la realidad de nuestras instituciones, ambas se realizan enteramente bajo presión.

Ahora bien, debemos preguntarnos: ¿existen tácticas o estrategias utilizadas por los deportistas para activar todo su potencial y que pueda aplicarse (para el caso que nos ocupa)  al ámbito de la gestión de nuestras instituciones deportivas?.

El trabajo de especialistas demuestra por cierto que sí.

Jim Loehr, prestigioso especialista americano en psicología aplicada al deporte, fue uno de los primeros en estudiar de manera científica el alto rendimiento, a partir de su contacto con deportistas que atravesaban una etapa de estancamiento en su carrera.

En esa etapa de sus vidas, afirma Loehr, “buscaban a alguien que los ayudara a recuperar la eficiencia de su juego y preferían no recurrir a psicólogos o psiquiatras tradicionales; como yo había participado en deportes competitivos, decidieron consultarme”

Desde ese momento, la nómina de atletas que acudió al consultorio de Loehr fue innumerable: Mónica Seles, Gabriela Sabatini, Arantxa Sánchez Vicario, Nick Anderson, Ray Manzini y el nadador olímpico Ron Karnaugh,  entre otros.

En una primera instancia, se pudo detectar que los atletas alcanzan en determinado momento, un “estado de rendimiento ideal”, descrito como un nivel psicofisiológico durante el cual sienten un alto grado de concentración automática, una gran confianza en lo que hacen y una profunda sensación de energía. En ese estadio prevalece una concentración en el presente, y una dispersión o preocupación casi nula por el pasado o el futuro. Hay comodidad consigo mismo, relajación y calma.

La segunda cosa a la cual apuntó en su investigación Loehr, fue cómo provocar voluntariamente ese estado de equilibrio, es decir bajo que condiciones de entrenamiento los atletas deben trabajar para alcanzar el alto rendimiento en el momento que quisieran, y particularmente, hallándose bajo presión.

La primera aproximación fue hacer foco en los aspectos mentales y emocionales, sin descuidar los físicos, que también constituyen una pieza clave.

Bajo esta perspectiva, en palabras de este investigador, “un bajo nivel de azúcar en sangre puede socavar toda la ecuación. Si no dormían bien, no se entrenaban adecuadamente y no tenían una buena rutina de preparación física, no lograban el estado de rendimiento deseado. Claro que también lo impedían ciertas emociones, como el enojo, la tristeza, el entusiasmo desenfrenado, y causas mentales como la dificultad para concentrarse”.

 Por espacio de 15 años, Loehr se concentró exclusivamente en atletas profesionales (16 números uno del mundo en diferentes disciplinas). Poco a poco, su reputación fue in crescendo hasta que en determinado momento lo llamaron del FBI (Federal Bureau Investigación) y hasta de la propia Agencia Nacional de la Aeronáutica y el Espacio (NASA) para entrenar, en el primer caso a un equipo de élite para operaciones de rescate, y en el segundo, personal para desarrollar tareas específicas (controladores de tráfico aéreo, operadores de plantas de energía, médicos, etc.). Por último comenzaron a llegar a su consultorio empresarios de renombre de los Estados Unidos.

Hoy Jim Loehr dirige el Institute of Human Performance, con sede en Orlando, Estados Unidos, y los principales destinatarios de los cursos y terapias allí realizadas son ejecutivos de empresas de primera línea.

Una de los primeros factores que señala Loehr como determinante para alcanzar ese estado óptimo de alto rendimiento, es el uso de las creencias que nosotros tomamos como válidas, porque nos han acompañado la mayor parte de nuestras vidas, y quizás las mismas actúan en un sentido limitante, sin que ni siquiera podamos advertirlo de manera consciente.

Los cursos de alto rendimiento dictados por Loehr, parten de enfocarse simultáneamente den los aspectos físicos, mentales y emocionales. “Uno de los principios centrales, es que los seres humanos somos, fundamentalmente, narradores de historias”, afirma. “Para tener un buen rendimiento y acercarnos a ese estado ideal, debemos ser cuidadosos con el lenguaje que usamos, las palabras que elegimos y, sobre todo, las historias que narramos”, sostiene.

De esta manera las afirmaciones que realizamos sobre nuestros competidores, el rival del próximo torneo, los resultados de la última reunión de la comisión directiva, o nuestra dieta y nutrición, son a menudo más importantes que los hechos reales que las han originado.

Esas afirmaciones, terminan produciéndonos miedo, alegría, frustración o felicidad.  Por ello, para ser efectivos en condiciones de presión, debemos narrar (narrarnos mentalmente por caso) la historia mas apropiada a la realidad de las circunstancias.

Las charlas con el entrenador al borde de la piscina antes de la competición, en el caso de la natación, las frases escritas por el director técnico del equipo de fútbol en el pizarrón del vestuario, o la propia imagen que el deportista se ha ido creando de sí mismo son fundamentales a la hora de alinearse para ingresar en una senda de rendimiento óptimo.

¿Y en el caso del líder o dirigente?. Bien, aquí quizás la situación no es tan diferente. Si quién dirige, posee una buena reputación, respeto de sus dirigidos, y ha sido probado como un buen comunicador de ideas hacia su entorno, no habría demasiados secretos para que logre éxito en su gestión, ya que su propia historia personal le otorgará autoridad frente a sus dirigidos.

Pero siempre, así como el deportista realiza su etapa previa de entrada en calor, el conductor o líder debe entrar en sintonía con su personal, escuchándolos, auscultando sus sentimientos y emociones, y sobre todo creando una empatía, es decir situarse en el contexto en el que la otra persona está razonando, e imaginar como se sentiría él en lugar del otro.

Como los cinco dedos de una mano, el dirigente posee un abanico de herramientas para gestionar, que se sintetizan en: poder de comunicación, inspirar confianza, crear la conciencia de una responsabilidad colectiva, cuidado en los aspectos éticos de su mandato y orgullo por lo que logra en el día a día en su institución.

Esas cinco cualidades, son más fuertes si están juntas, en lugar de separadas. Valga aquí la metáfora de que un puño cerrado representa la firmeza de propósito en el ideal a alcanzar. En un deporte colectivo, los jugadores actúan como un puño, para poder alcanzar un resultado que nunca lograrían si lo hicieran de manera independiente.

¿Qué une al equipo?, ¿cuáles son sus objetivos comunes?, ¿qué métodos planea utilizar para darle cohesión?, ¿qué palabras integran el puño del dirigente?.

Competir en el alto rendimiento no tiene que ver con ganar, sino con la preparación, el coraje, con entender y nutrir a la gente, y con el corazón. Ganar es ni más ni menos que el resultado de todo eso.

Para el caso del dirigente, no hay mayor diferencia: ser competitivos, tener una ética del trabajo que los impulse a exigirse cada vez más y sobre todo poder determinar cuál es su umbral de rendimiento, para explotar al máximo sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades que le brinda el contexto, minimizar las debilidades y neutralizar las amenazas que lo alejen del objetivo para el cual fue elegido como conductor.

En esencia, nuestro manager deportivo debería:

·         Diseñar una guía o plan de ruta para su gestión. Sin la ayuda del mapa, no sabrá como alcanzar los objetivos y cómo medir sus avances.

·         Poseer o desarrollar un estilo propio de conducir. No se debe imitar lo que han hecho otros anteriormente. Es preferible hallar algo que ninguno ha hecho hasta ahora.

·         Siempre ser conscientes de que hay metas mucho más elevadas que los objetivos personales. El dirigente de instituciones deportivas, debe satisfacer los deseos y necesidades de los demás y estar dispuesto a trabajar en equipo cuando sea necesario. Incluso hasta los grandes maestros del deporte como Michael Jordan entienden que no pueden jugar solos.

·         Como en el entrenamiento de un nadador que se prepara para batir un récord en distancia o velocidad, y por ello todos los días recorre innumerable cantidad de metros por sobre los que deberá afrontar en la prueba en sí, los conductores de organizaciones deben estar dispuestos a realizar siempre un esfuerzo adicional.

·         Al igual que los grandes campeones que se distinguen por su capacidad para concentrarse y prepararse, desde muy temprano, el dirigente debe focalizarse en desarrollar habilidades distintivas (conducción del personal, manejo de los aspectos operacionales, financieros, tecnológicos, flexibilidad de adaptarse a los cambios, estabilidad en sus principios y normas internas de comportamiento, etc.), como así también capacitarse y predisponerse para sortear los factores críticos de éxito en su gestión (impacto de los distintos escenarios externos al club en sus aspectos, deportivos, sociales, políticos o legales, niveles de rivalidad existentes con otras entidades, presión de productos o servicios deportivos sustitutos a los ofrecidos por su club, poder de negociación con proveedores de la institución y con los socios/clientes de la misma, sinergia de recursos, entre otros).

·         Mentalizarse que nada cambia si nada cambia. Albert Einstein decía que “era más fácil desintegrar un átomo que un preconcepto”. Cuán aplicable es esta sentencia en la mayoría de las instituciones deportivas de la República Argentina.

·         Debemos intentar nuevos caminos, habida cuenta que si no lo hacemos caeremos irremediablemente en el estancamiento, o peor aún en la desaparición de muchos de nuestros clubes ú organizaciones dedicadas al deporte.

·         Adquirir un sano hábito del éxito. Cierta vez le preguntaron a John Mc Enroe en qué estaba pensando cuando obtuvo su tercer triunfo en Wimbledon, a lo que respondió “que lo primero que cruzó su mente fue como conseguiría el cuarto título”. De la misma manera, los logros que vamos cosechando en nuestras instituciones día a día, junto al humano deseo de volver a verlos repetir en el futuro nos crear la disciplina en el trabajo. El éxito es adictivo. Mas no caigamos en el éxito a cualquier precio (por encima de las reglas y pisoteando las sanas normas del espíritu deportivo, o en nuestro caso de la ética profesional o dirigencial).

·         Al igual que los atletas que perfeccionan sus talentos, invierten tiempo en analizar las derrotas, recordar éxitos pasados y entrenarse constantemente de cara al futuro, el manager de instituciones deportivas debe hacer un permanente culto de la capacitación, del  esfuerzo por satisfacer las necesidades de la institución, desarrollando una ética en las relaciones personales con los diferentes niveles de la entidad y con las organizaciones del entorno cualquiera sea su grado.

En una palabra ver la gestión diaria en la forma de un ritual, sin perder de vista jamás nuestro derecho a equivocarnos, pero sí nuestra obligación de aprender permanentemente de los errores cometidos para no  volver a incurrir en ellos.

Según Loehr, los managers enfrentan aún mayores exigencias que los atletas profesionales. Mientras estos últimos dedican buena parte de su tiempo a entrenarse y una fracción a competir, los conductores de organizaciones están exigidos a actuar bajo presión entre 10 y 12 horas por día, teniendo poco tiempo para recuperarse física o mentalmente.

Hasta la persona de mente más brillante rendirá poco si no alterna períodos de intensa concentración y actividad con otros de descanso. De esta podríamos visualizar nuestras horas en la oficina y las dedicadas a la atención de nuestros requerimientos personales y familiares como una interminable sucesión de carreras cortas, antes que como una maratón.

Y aquí empieza a tomar relevancia el concepto de energía a que hacíamos referencia en el comienzo del trabajo.

Existen cuatro tipos  de energía en el individuo: física, mental, emocional y espiritual.

·         Física: Si bien este tipo de energía es reconocido como fundamental en el deportista, aunque se ha probado que no basta si las otras tres clases no la complementan, lo es también para la persona que transcurre la mayor parte del día en la oficina. Aunque para la tarea a desarrollar el mayor porcentaje requerido sean el ingenio, la brillantez  o una buena inteligencia emocional, nada se puede hacer si la energía física decae.

·         Emocional: Las emociones y los sentimientos determinan los soportes de actuación de un deportista en el momento agónico de la competencia. No menos repercuten en el perfil de un conductor de organizaciones. Las emociones y los sentimientos constituyen la calidad de la energía de una persona.

·         Mental: Es la capacidad para concentrar la atención en una cosa a la vez durante cierto tiempo, y una vez alcanzado el objetivo concentrarse en otros aspectos de la existencia.

·         Espiritual: Es la energía que proviene de hacer algo que tiene realmente sentido y significado y que nos hace sentir bien con nosotros mismos.  

Desde esta concepción, Loehr propone crear un “atleta organizacional”, que se vuelva hábil en el manejo de su energía, contando con el respaldo de una historia personal en la organización que lo motive e impulse a actuar con determinación.

“Convertirse en uno de ellos no es imposible. Lo más difícil es abrir la mente a la posibilidad del cambio; de tomar conciencia de que podemos corregir el rumbo de nuestras vidas”, sostiene Loehr. Y por ende, agregamos nosotros, adquirir un nuevo perfil de actuación en nuestra vida como personas y por extensión como conductores de organizaciones.

Pensemos en los pilotos de Fórmula Uno. ¿Ganan las carreras  a más de 300 kilómetros por hora sin detenerse?. No, hacen paradas intermitentes para recargar combustible, cambiar los neumáticos, entre otras cosas.  El mantenimiento del vehículo es vital, porque exigido al máximo es probable que en determinado momento falle.

Con las personas, cuando están bajo presión, ocurre lo mismo. Por lo tanto, tienen que aplicar el principio de equilibrar el gasto de energía con la recuperación intermitente. Aunque esto en nuestras organizaciones, resulta por demás complicado de materializar, por cuanto en nuestros hábitos laborales, nadie apoya el hacer pausas durante el día.

El presidente de un club, cualquiera sea su tamaño, debe atender simultáneamente muchísimos problemas al mismo tiempo y de la mas variada índole, importancia o envergadura: la conversación que quedó pendiente con el director técnico por el resultado del domingo pasado, atender al representante de un deportista que busca mejores condiciones en la renovación del contrato, la firma del contrato para la  ampliación del natatorio o las quejas producidas por una socia derivadas de que el agua de la ducha sale fría en invierno, por dar algunos ejemplos; ello sin contar el contestar los mails pendientes de respuesta o firmar la autorización para el pago de sueldos al personal.

Todo suma,  agobia, desconcentra, y en definitiva disminuye la claridad mental para tomar decisiones.

De esta manera, siguiendo el modelo planteado por Loehr, nuestro manager deportivo en un mismo día pasa por estadios de alto rendimiento y energía positiva, y momentos de mucha energía negativa.

Deberemos buscar el equilibrio. Regular como hacen los nadadores si la carrera es muy larga. Saber que de nada sirve lanzarse a la piscina (en nuestro caso sentarse a resolver problemas a extrema concentración a las 10 de la mañana), si en mitad de la carrera (nuestro mediodía de permanencia en el club) ya estamos exhaustos.

Parece como si los seres humanos fuéramos corredores de una maratón eterna, en la cual, como la línea del horizonte, la línea de llegada nunca aparece ante nuestra vista.

Todas estas recomendaciones, parecerían ser un visto modelo teórico. Sin embargo, comprendidas y lo que es más importante, aplicadas, pueden modificar nuestros estilos de vida.

Pensemos, en desarrollar comportamientos que podríamos con el paso del tiempo convertirlos en rituales, y que nos ayudarían a usar y recobrar energía. Como todo cambio, no ocurrirá de la noche a la mañana pero si somos honestos con nosotros mismos, podremos modificar el paradigma y alternar etapas de alto rendimiento en el trabajo con otras de recuperación de energía.

¿Consecuencias posibles de ello?. Una forma de vida y un desarrollo laboral y profesional mas equilibrado y satisfactorio, que aumentará la productividad y también la capacidad del manager para sostenerla mucho tiempo, para su propio bien y el de su institución.

Quizás, y volviendo sobre las palabras de Warren Bennis (profesor estadounidense, considerado uno de las principales expertos mundiales en liderazgo) expuestas al principio, utilizando la motivación, energía y el impulso emocional de los atletas del alto rendimiento durante las competencias, nos sirva para vencer la desesperanza, el desánimo y mirar el futuro con optimismo, llenando así el vacío producido por la falta de proyectos, la mezquindad de intereses o la ausencia de ética, venciendo definitivamente a las fuerzas de la oscuridad que se abaten sobre nuestras instituciones deportivas.

                                                           Ernesto J. H. De Vuono

                                      Técnico en Dirigencia Deportiva (C.E.T.R.P.)

(*) El presente trabajo esta basado en el artículo “Lecciones del Mundo de los Deportes” aparecido en la revista GESTION, Volumen 12, correspondiente al bimestre Marzo-Abril 2007, publicación de HSM ARGENTINA S.A., Buenos Aires, República Argentina.