EL PROCESO DE FIJACION DE
OBJETIVOS EN LAS INSTITUCIONES DEPORTIVAS
INTRODUCCIÓN.
El presente desarrollo tiene como fin
principal aportar ideas o esquemas de pensamiento, relativos a la dinámica
del proceso de definición y establecimiento de objetivos en las
instituciones deportivas.
Para ello, y
con carácter previo debemos aclarar que la fijación de los objetivos de una
institución deportiva o unidad deportiva, cualquiera sea su índole (equipo
que compite en un determinado deporte, club, federación, confederación,
sectores gubernamentales que administran las actividades deportivas a nivel
país, etc.), es el tercer aspecto en una secuencia que comienza con la
definición de la Visión y continúa con la explicitación de la Misión, para
luego delinear las Estrategias tendientes al logro de los objetivos
propuestos (estas últimas constituyen los caminos o vías de acción
específicas):
VISION MISIÓN
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
A efectos de alcanzar una mayor
precisión en el alcance de los términos señalados precedentemente debemos
realizar las siguientes definiciones:
VISION:
Representa el sueño o ideal de la entidad o equipo deportivo. Es fundamental
que sea clara y realista al definirla, por cuanto es la esencia de
pensamiento que inspirará las acciones posteriores. Siempre, en este
contexto, va a estar asociada con lo que se siente y quiere cuando lleguemos
al logro deseado. Se la ha descripto como aquél estado del pensamiento que
situándonos en el futuro nos lleva al presente, al contrario del proceso de
planificación que parte del presente (o el pasado) y nos proyecta al futuro.
Es
fundamental que la Visión sea compartida, es decir que ese sueño, ideal,
estado futuro ansiado y esperado sea compartido por todos los dirigentes o
gestores de la misma, y lo que es mas importante que sea CONOCIDA,
COMPARTIDA y COMPROMETIDA, por parte de los encargados de ejecutar las
acciones tácticas ú operativas vinculadas a su concreción.
Aunque clara
y realista la Visión siempre va a estar caracterizada por cierta abstracción
en su definición. Por ejemplo: “nuestro club debe
ser una entidad reconocida en la comunidad por su aporte al bienestar psico-físico
de sus asociados, el desarrollo de valores como la honestidad, armonía,
sentido de superación, la promoción del espíritu de unión y sociabilidad
entre sus miembros, mantenimiento de una permanente relación con las
instituciones nacionales y/o extranjeras, acatamiento incondicional a los
principios de la competición deportiva en todos sus aspectos, etc. etc.
MISIÓN:
En un plano más cercano a la realidad tangible, a través de
la Misión nosotros como dirigentes o conductores de equipos o instituciones
deportivas, vamos a trazar los criterios o conceptos fundamentales por los
cuales nuestra organización se inserta en un entorno determinado. Es decir,
aquí definimos cómo la institución alcanzará los objetivos sociales para los
cuales fue creado.
En una
palabra, sintetiza donde debemos plantar la bandera, lo que equivale a
expresar donde concentraremos la acción para materializar los ideales
descriptos previamente en la Visión.
A través de
este concepto de Misión determinaremos:
-
¿Cuál es nuestra verdadera razón de ser
como institución deportiva? (esparcimiento, ámbito para la generación
de relaciones sociales entre los miembros, captación y desarrollo de
talentos deportivos, promoción y generación de competencias a nivel,
local, nacional, internacional, etc.)
-
Necesidades a satisfacer a través de los
diferentes deportes y servicios que ofrecerá el club a la comunidad.
-
Segmentos o nichos del mercado deportivo
al cual dirigirá sus esfuerzos para satisfacer distintivas expectativas
de la entidad en rubros tales como innovación, imagen, liderazgo,
crecimiento, etc.).
Respecto a
esto, el eminente tratadista en términos de organización Peter Drucker, ha
puntualizado que es fundamental que la organización responda a tres
preguntas fundamentales:
-
¿Cuál es nuestro negocio? (para nosotros
como club o entidad deportiva equivale a tener bien presente nuestro fin
social o institucional)
-
¿Dónde estamos?
-
¿Dónde queremos estar?
De alguna manera, y no sin cierto
grado de ironía reconocemos que muchos de nuestros dirigentes, al gestionar
una entidad, no han alcanzado a responder con claridad o siquiera formularse
estas preguntas.
Como bien
expresamos en las charlas en que nos toca hablar de estos temas, muchos se
han vuelto (quizás involuntariamente o sin saberlo) adeptos a la
Escuela de Administración de Cristóbal Colon.
Porque mas allá de las disquisiciones
históricas que podamos efectuar respecto del
Descubridor de América, en esencia el Gran Almirante:
-
Cuando salió de España, no sabía realmente
y a conciencia donde iba.
-
Cuando llegó no sabía donde estaba
-
Y cuando volvió, siquiera podía explicar
apenas donde había estado.
Es por ello que, máxime la dinámica
que hoy enfrentan los cuadros dirigenciales de un club, se DEBAN
cuestionarse de manera profunda estos conceptos, y obtengan respuestas
UNICAS e IRREPETIBLES para su realidad institucional.
De lo contrario, esa gran nave que es
club navega de manera irremediable al garete.
Debemos resaltar el hecho de que
tanto la VISION cuanto la MISIÓN van a estar impregnadas por los valores,
principios, creencias y en general la cultura de la organización en la cual
se insertan. Siempre, detrás de la historia de un club, se van a perfilar
los valores que hayan sustentado sus integrantes a través del tiempo.
Pero también, de cara a la fijación
de su rumbo futuro, será ese andamiaje cultural el que de alguna ú otra
manera permita encauzar, limitar, estructurar sus acciones en todos los
órdenes (institucional, dirigencial, deportivo, social, etc.).
De ahí la grave responsabilidad que
poseen los dirigentes, en tanto como formadores y cultores del ejemplo que
deben proyectar, no solo hacia sus dirigidos, sino también a la comunidad
toda.
Sergio Vigil, ex entrenador de la
Selección Femenina de Hockey (Las Leonas), ha puntualizado en referencia a
este aspecto: “La misión de un conductor es fomentar valores,
transmitirlos...Después se enseñan las técnicas de juego. Nuestros valores
son: el esfuerzo, la convicción, la solidaridad, la humildad, el espíritu de
equipo y la perseverancia.
Para finalizar esta parte, creemos
que la instrumentación de un PROCESO DE COMUNICACIÓN EFICAZ dentro del club,
deviene fundamental para alcanzar esta concientización de los diferentes
actores de la organización, la creación de VALORES COMPARTIDOS.
En ese sentido, es tan importante que
conozcan la visión, los objetivos institucionales del club, los compartan y
se alineen con ellos: el director de un área deportiva, el nadador que
intenta batir récords en un campeonato regional, la empleada que se
desempeña en la oficina de registro de socios, o el encargado de mantener el
césped de la cancha de fútbol.
Todos ellos son actores de la
organización, todos ellos contribuyen de alguna ú otra forma a que el club
fortalezca su imagen frente a los socios y a la comunidad. De ellos es
también la responsabilidad de que la entidad deportiva ingrese en una senda
de crecimiento o se desvanezca para siempre.
De lo contrario, la entidad pasa a
ser una sumatoria de compartimentos estancos, unidos solamente por las
relaciones del día a día, (formales o informales que puedan generarse), pero
sin que se cree la indispensable SINERGIA DE GRUPO para alcanzar los
objetivos.
1.
LOS OBJETIVOS DE UNA ENTIDAD
DEPORTIVA
En el deporte moderno se concentra
una fuerte competencia en los mercados actuales y mas aún para abrir o
ingresar en nuevos.
De un lado hallamos a las personas
que practican deporte y que pueden elegir (competencia en los mercados)
entre diferentes ofertantes: clubes, empresas deportivas, comerciales,
practica deportiva informal, etc.
Por el otro, existe una competencia
entre las instituciones que buscan aumentar sus participaciones en el
mercado de la oferta de bienes y servicios deportivos.
Esta competencia se exterioriza
basándose en una estrategia de precios, calidad del servicio o creando un
sentido de pertenencia a un club, equipo o institución dedicada al deporte.
Se produce así, una variedad cada vez
más creciente de las ofertas, buscando una diferenciación, por ejemplo a
través del equipamiento variado de las salas de musculación, climatización
de los natatorios, construcción de espacios destinados al esparcimiento y la
interacción social de los clientes o abonados al club, desarrollo y
promoción de talentos deportivos, etc.
Todo ello crea un conjunto de
objetivos para la institución deportiva de variado sentido: materiales
(práctica deportiva en cualquiera de sus órdenes), socio-emocionales
(dirigidos a la integración social, satisfacción, seguridad y la posibilidad
del desarrollo de la propia individualidad), sociales (derivan en una
responsabilidad socio-política tanto hacia los miembros como a la comunidad
a través de la formación de una cultura vinculada a la integración social) y
por supuesto los económicos (relacionados con asegurar la existencia
económica del club, a través de un control presupuestario que permita
corregir desvíos que alteren la maximización de utilidades).
Creemos que la oferta de bienes y
servicios producida por una institución deportiva, tiene que necesariamente
determinar sus diferentes objetivos, sometiendo la fijación y seguimiento de
los mismos a un proceso de racionalidad en las decisiones.
También es cierto que la
orientaciones social y económica de un club (esta última dirigida a la
maximización de utilidades), pueden entrar en contradicción.
A diferencia de una organización
empresaria con fines de lucro, en la cual el objetivo fundamental es ampliar
la participación de mercado y maximizar las utilidades, en un club estos
factores no pasan a ser los fines sino los medios que la entidad deportiva
necesita para poder cumplir con los fines para los cuales fue creada.
Por ejemplo, nos es dable observar
que muchas entidades conservan en su oferta deportiva, actividades que les
generan déficit, no obstante ser las mismas objeto de una gran demanda por
parte de los socios. Y ello, muchas veces es así, por cuanto, el factor
económico, se subordina al fin social.
No obstante ello, creemos que tanto
una orientación como la otra (la social y la económica) deben recibir la
misma prioridad por parte de la conducción dirigencial.
Y no puede ser de otra manera, por
cuanto, si un club por aplicar políticas que se orientan exclusivamente a
satisfacer los deseos de sus socios/clientes, olvida que el soporte
económico es el que le permite continuar abriendo sus puertas, entra en una
zona de riesgo que puede precipitar en el tiempo su desaparición.
En la nueva concepción del paradigma
dirigencial, se busca una armonización entre las diferentes variables que
influyen en una institución deportiva.
Por un lado sabemos que nuestra
entidad debe hacer frente a los requerimientos de grupos de interés
(socios/clientes, representantes de deportistas, etc.). Por el otro
estamos sujetos a la presión de diversos tipos de organizaciones
(proveedores, promotores, inversores, sponsors, organismos estatales y
deportivos de control, medios de comunicación, etc.) como asi también a la
acción de otras entidades competidoras (no solo a nivel deportivo
sino también institucional).
También la propia historia del club
actúa como condicionante a la hora de tomar decisiones o fijar rumbos, dado
que nos recuerda la necesidad permanente de recordar nuestros valores como
modelo a seguir.
Somos firmes creyentes de que al
éxito del trabajo de una institución deportiva contribuyen no solamente las
acciones desarrolladas a nivel interno, sino también aquéllas personas,
agrupaciones ú organizaciones que se interesan real o potencialmente por la
misma o cuyas decisiones pueden tener consecuencias para su evolución,
trayendo aparejado en muchos casos reales posibilidades de progreso y
crecimiento, como así también en otros su declinación y/o desaparición. En
nuestro país, sobran ejemplos de ambos casos.
Por ello, resulta fundamental que a
la iniciativa privada materializada en los capitales aplicados al desarrollo
de una oferta de bienes y servicios deportivos, se sobreponga, como marco
regulatorio, las acciones del Estado, a través de sus diferentes organismos
de control, los que junto con otros organismos autónomos (asociaciones,
federaciones, confederaciones, etc.) creen una estructura jerárquica que
regule la vida de los clubes, sin quitarles su independencia en la toma de
decisiones, pero garantizando y fortaleciendo su accionar orientado a
preservar la responsabilidad social que los mismos poseen frente a la
comunidad, evitando situaciones de carácter indeseable, originadas en un
desmesurado propósito de lucro, o el hecho de pretender alcanzar resultados
a nivel competitivo fuera de los cánones que imponen la ética y la
moderación deportiva.
Si hablamos de objetivos para nuestra
organización deportiva, siempre estaremos haciendo referencia a factores
cuantitativos. Y ello es así por cuanto:
-
AQUELLO QUE NO SE PUEDE CUANTIFICAR, NO SE PUEDE MEDIR.
-
AQUELLO QUE NO SE PUEDE MEDIR, NO SE PUEDE CONTROLAR.
-
AQUELLO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR, NO SE PUEDE DIRIGIR.
-
AQUELLO QUE NO SE PUEDE DIRIGIR, NO SE PUEDE MEJORAR.
Así, los
tiempos clasificatorios obtenidos por el equipo de natación, los resultados
alcanzados por el equipo profesional de fútbol en el último campeonato, el
incremento o disminución del número de entradas vendidas a los partidos, la
evolución positiva o negativa de la cantidad de socios, el resultado final
del ejercicio, etc. van a constituir valores numéricos que actuarán como
indicadores para el dirigente, en lo relativo al grado de éxito en su
gestión.
Por
supuesto, también habrá otros indicadores, tales como la opinión pública, o
la imagen que el club tiene frente a la comunidad, que nos darán pautas
respecto a como estamos posicionados frente al entorno social e
institucional.
Adherimos a
la postura que exige el diseño de una ética para la economía del deporte,
que en definitiva es algo a lo que deberían estar obligados todos los
actores con poder de decisión en un club.
Se trata, en definitiva de
determinar, en qué medida los miembros de una institución deportiva
coinciden en sus interpretaciones y valoraciones individuales y de qué forma
estos objetivos individuales se alinean con los objetivos del club.
Hace algún
tiempo, tuvimos oportunidad de asistir a una reunión de la comisión
directiva en una entidad de Buenos Aires, donde entre otros puntos de la
orden del día, se sometía a consideración la continuidad del entrenador del
principal deporte practicado en la misma.
Las palabras
pronunciadas por un vocal sintetizan el grado en que deben ajustarse las
acciones de los integrantes de una entidad y por otro lado la necesidad de
fijar claramente los objetivos, cuando las acciones de los actores de la
organización por falta de una planificación consciente, es reemplazada por
los criterios personales o profesionales, que equivocados o no, pueden no
ser los más apropiados para la realidad que un deporte o un club deben
transitar en determinado momento de su historia.
Decía con
voz agitada este dirigente: “En (refirió al deporte que estaban
analizando), nosotros los dirigentes, como
conductores de la institución somos los que debemos trazar el plan y los
objetivos a alcanzar. El técnico es un empleado del club, y le pagamos para
que cumpla con los objetivos que la institución fijó para el presente año.
En determinado momento él se va a ir, pero el club, y los socios junto a sus
alegrías o tristezas continuarán en el mismo lugar”.
El párrafo
anterior, con toda su elocuencia, nos da una pauta de la complejidad que
existe en una organización de este tipo para la formación de objetivos.
Desde esta
perspectiva, nosotros bregamos por una postura no tan verticalista, sino más
bien basada en la concepción de un trabajo en equipo, en el cual
tanto los dirigentes (gestores de los destinos de la institución) como los
profesionales de la educación física (profesores, entrenadores, directores
técnicos cualquiera sea su función) sean los que amalgamados por una visión
común orienten las acciones en cada uno de los estamentos de la oferta de
bienes y servicios deportivos que la entidad tiene incluída en su Misión.
Por
supuesto, la instauración de un permanente monitoreo de los desvíos, no solo
a nivel económico, sino también competitivo o de comportamiento de los
diferentes actores, deben ser los canales a través de los cuales la
estructura dirigencial permita corregir aquéllos para permitir una
aproximación a los logros propuestos.
CONCLUSIONES:
A lo largo
del presente trabajo, hemos expuesto, desde un punto de vista conceptual,
los lineamientos que deben seguirse en una institución deportiva para la
fijación de sus objetivos de toda índoles (deportivos, sociales,
institucionales, económicos, etc.).
Así, vimos
en la primera parte, que una clara definición de la Visión y Misión de la
entidad deportiva, construída a partir de los valores, principios y
creencias sustentados por sus miembros, constituyen el andamiaje a partir
del cual se deben explicitar los logros a alcanzar por la organización.
En lo
relativo a la fijación de objetivos, y en armonía con el nuevo paradigma que
preconiza la profesionalización de la gestión de las instituciones
deportivas, hemos estudiado la necesidad de conjugar los objetivos a todo
nivel de nuestro club, con los intereses, presiones y acciones provenientes
del entorno institucional que le es propio.
La tarea
impuesta, como hemos reseñado, no resulta por cierto fácil, dado que a
diferencia de una organización empresaria con propósitos de lucro, en las
instituciones deportivas co-existen junto a la necesidad de obtener un
equilibrio económico-financiero, otros tipos de objetivos, tales como los
sociales, culturales, participativos, etc.
Por último,
la instauración de un permanente monitoreo de los desvíos, no solo
cuantitativos, sino también derivados de la acción de los diferentes actores
organizacionales, se transforma en un requisito imprescindible para nutrir
la acción de los cuadros dirigenciales en su tarea de aproximarse a los
logros propuestos.
Ernesto J. H. De Vuono
Técnico en Dirigencia Deportiva (C.E.T.R.P.)
(*) El autor
se desempeña en la actualidad como Tesorero de la Asociación de Técnicos en
Dirigencia Deportiva (A.T.DI.DEP)
